Оставить заявку
Мы перезвоним вам и ответим на все вопросы
Оставляя заявку, вы соглашаетесь с нашей политикой конфиденциальности
Обратная связь, которую слышат: как правильно доносить свои мысли сотрудникам
Наталья Гришанова
редактор Qolio
В этой статье вы узнаете:
Почти каждый руководитель знает, что нужно давать сотрудникам обратную связь. Но как часто происходит на практике? Руководитель периодически вызывает к себе подчинённого, в повелительном тоне отчитывает за ошибки и требует работать лучше. Встречается и противоположная ситуация, когда сотрудника перехваливают без веских причин. В этой статье мы разберём распространённые ошибки в работе с персоналом и расскажем, как правильно давать обратную связь.
Что такое обратная связь?
В феврале 2022 года мы провели исследование: проанализировали более 200 резюме соискателей на HeadHunter, в чей функционал входит предоставление обратной связи. В их числе руководители контакт-центров, колл-центров и отделов продаж, руководители и специалисты отделов контроля качества, супервайзеры, старшие операторы. И вот к какому интересному выводу мы пришли:
- что такое обратная связь, почему она не сводится только к критике и похвале;
- зачем давать её сотрудникам;
- кто может давать обратную связь;
- как доносить свои мысли, чтобы сотрудники развивались, думали о компании и клиентах.
Почти каждый руководитель знает, что нужно давать сотрудникам обратную связь. Но как часто происходит на практике? Руководитель периодически вызывает к себе подчинённого, в повелительном тоне отчитывает за ошибки и требует работать лучше. Встречается и противоположная ситуация, когда сотрудника перехваливают без веских причин. В этой статье мы разберём распространённые ошибки в работе с персоналом и расскажем, как правильно давать обратную связь.
Что такое обратная связь?
В феврале 2022 года мы провели исследование: проанализировали более 200 резюме соискателей на HeadHunter, в чей функционал входит предоставление обратной связи. В их числе руководители контакт-центров, колл-центров и отделов продаж, руководители и специалисты отделов контроля качества, супервайзеры, старшие операторы. И вот к какому интересному выводу мы пришли:
Большинство руководителей и специалистов понимают под обратной связью разбор ошибок.
И это первое заблуждение. Понятие обратной связи гораздо шире. Если сводить её только к разбору ошибок, можно получить обратный эффект. Никто из сотрудников не любит, когда его постоянно критикуют, воспринимают как винтик в большом механизме, а заслуг и прогресса в работе не замечают. Даже если критика конструктивная, последующие разборы ошибок будут восприниматься всё более болезненно, вызовут хроническое эмоциональное напряжение и в конечном счёте – выгорание. Даже если сотрудник не уволится, то его продуктивность сильно упадёт.
Некоторые руководители могут подумать: “Критиковать недостаточно. Нужно ещё и хвалить”. Это уже ближе к конструктивной обратной связи. Однако, если неправильно применять метод “кнута и пряника”, можно опять получить обратный эффект. Например, человек начнёт чувствовать фальшь в похвале и подозревать, что им манипулируют. Это снизит мотивацию.
Так что такое обратная связь? Определение можно найти в толковом словаре под ред. Игишева 2008 года:
Некоторые руководители могут подумать: “Критиковать недостаточно. Нужно ещё и хвалить”. Это уже ближе к конструктивной обратной связи. Однако, если неправильно применять метод “кнута и пряника”, можно опять получить обратный эффект. Например, человек начнёт чувствовать фальшь в похвале и подозревать, что им манипулируют. Это снизит мотивацию.
Так что такое обратная связь? Определение можно найти в толковом словаре под ред. Игишева 2008 года:
Обратная связь – это ответное действие, регулирующая реакция, вызванная возникшей ситуацией.
Ключевое слово здесь – “регулирующая”. Обратная связь нужна для того, чтобы повлиять на поведение сотрудника. Не просто дать оценку его работе, но и задать правильное направление действий, и сформировать потребность в изменениях. Для достижения таких целей недостаточно только критики или похвалы – потребуется целый комплекс психологических приёмов.
Зачем давать обратную связь?
Высшая цель обратной связи – вырастить из cотрудников профессионалов. В первую очередь именно команда формирует статус компании на рынке и определяет, станет она лидером, крепким середнячком или банкротом.
Есть у фидбека и более “приземлённые” цели:
Зачем давать обратную связь?
Высшая цель обратной связи – вырастить из cотрудников профессионалов. В первую очередь именно команда формирует статус компании на рынке и определяет, станет она лидером, крепким середнячком или банкротом.
Есть у фидбека и более “приземлённые” цели:
- предотвращение выгорания сотрудников;
- улучшение атмосферы в коллективе;
- снижение текучки кадров и другие.
Обратная связь хороша тем, что приносит пользу обеим сторонам: сотруднику и компании
Для оператора или менеджера по продажам она даёт возможность профессионально развиваться, быстрее строить карьеру, больше зарабатывать. Если сотрудник получает правильную обратную связь, то испытывает моральное удовлетворение от работы, повышаются его лояльность по отношению к компании и мотивация. Человек понимает, ради чего старается, и показывает всё более выдающиеся результаты.
А какая польза обратной связи для бизнеса? Сотрудники – это “лицо” компании. Если оно вызывает доверие, клиенты охотно покупают товары и услуги, снова и снова возвращаются. Многие готовы рекомендовать любимый бренд своим знакомым. В результате бизнес получает возможность расширяться, наращивать прибыль и одновременно снижать затраты на продвижение.
Кто может давать обратную связь?
В малых компаниях обратную связь обычно даёт руководитель или старший по должности коллега. Когда сотрудников становится много, то каждому из них уже сложно уделить достаточно внимания. Это одна из причин, почему в крупных организациях часто наблюдается более низкая вовлечённость персонала и более высокая текучка кадров, чем в стартапах. Но ситуация поправима.
Грамотные руководители со временем приходят к тому, что нужно создавать отдел контроля качества (ОКК) – независимую структуру, которая проводит проверки, оценивает операторов и даёт им регулярную обратную связь. В идеале в ОКК должны входить специалисты, имеющие большой опыт в клиентском сервисе или продажах, а также обладающие талантом психолога. В одной из статей блога мы писали про то, как правильно подобрать таких сотрудников.
Главное преимущество обратной связи от ОКК по сравнению с устной оценкой от руководителя – объективность. Специалист контроля качества не испытывает личных симпатий / антипатий по отношению к определённым операторам. Кроме того, у него не такой широкий круг обязанностей, как у руководителя. Всё своё рабочее время специалист ОКК использует для того, чтобы вникать в суть каждой коммуникации оператора с клиентом и давать обратную связь.
А какая польза обратной связи для бизнеса? Сотрудники – это “лицо” компании. Если оно вызывает доверие, клиенты охотно покупают товары и услуги, снова и снова возвращаются. Многие готовы рекомендовать любимый бренд своим знакомым. В результате бизнес получает возможность расширяться, наращивать прибыль и одновременно снижать затраты на продвижение.
Кто может давать обратную связь?
В малых компаниях обратную связь обычно даёт руководитель или старший по должности коллега. Когда сотрудников становится много, то каждому из них уже сложно уделить достаточно внимания. Это одна из причин, почему в крупных организациях часто наблюдается более низкая вовлечённость персонала и более высокая текучка кадров, чем в стартапах. Но ситуация поправима.
Грамотные руководители со временем приходят к тому, что нужно создавать отдел контроля качества (ОКК) – независимую структуру, которая проводит проверки, оценивает операторов и даёт им регулярную обратную связь. В идеале в ОКК должны входить специалисты, имеющие большой опыт в клиентском сервисе или продажах, а также обладающие талантом психолога. В одной из статей блога мы писали про то, как правильно подобрать таких сотрудников.
Главное преимущество обратной связи от ОКК по сравнению с устной оценкой от руководителя – объективность. Специалист контроля качества не испытывает личных симпатий / антипатий по отношению к определённым операторам. Кроме того, у него не такой широкий круг обязанностей, как у руководителя. Всё своё рабочее время специалист ОКК использует для того, чтобы вникать в суть каждой коммуникации оператора с клиентом и давать обратную связь.
Как правильно давать обратную связь?
Вот мы и дошли до самого интересного. Сейчас дадим практические рекомендации о том, как улучшить коммуникацию с сотрудниками и тем самым создать по-настоящему сильную команду.
Подробно
Частая ошибка руководителей и специалистов ОКК – давать обратную связь “для галочки”. Равносильно тому, что не давать её вообще. Общие оценки “Ты продаёшь плохо”, “Ты не умеешь отрабатывать возражения” вызывают у сотрудника не только внутреннее сопротивление, но и состояние неопределённости. Возникает вопрос: а что дальше делать-то? Ответа нет.
Вот мы и дошли до самого интересного. Сейчас дадим практические рекомендации о том, как улучшить коммуникацию с сотрудниками и тем самым создать по-настоящему сильную команду.
Подробно
Частая ошибка руководителей и специалистов ОКК – давать обратную связь “для галочки”. Равносильно тому, что не давать её вообще. Общие оценки “Ты продаёшь плохо”, “Ты не умеешь отрабатывать возражения” вызывают у сотрудника не только внутреннее сопротивление, но и состояние неопределённости. Возникает вопрос: а что дальше делать-то? Ответа нет.
Поверхностная обратная связь создаёт проблемы и для хороших специалистов, если их старательная работа воспринимается как что-то само собой разумеющееся.
Приведём пример. Менеджер по продажам героически отрабатывал возражения, и в результате компания заполучила крупного клиента. Заключила договор на 10000$, хотя раньше еле закрывала сделки на меньшие суммы. Руководитель отдела продаж говорит подчинённому: “Молодец!”. На этом – всё. Есть обратная связь? Да.
Но что думает и чувствует менеджер? Пустоту. Да, его похвалили, но “для галочки”, а не из искренней благодарности. Так, словно он сделал что-то незначительное. Угадайте, что дальше происходит с мотивацией? Если ситуация повторяется из месяца в месяц, то однажды руководитель отдела продаж с удивлением обнаруживает у себя на столе заявление об увольнении. Возможно, даже обижается: “И чего Паше не хватало? Зарплата выше рынка, всегда хвалил его. Неблагодарный!”.
Позитивно
Если вы интересуетесь темой управления персоналом, то могли слышать про практику “бутерброд”. Она означает, что начинать и заканчивать обратную связь нужно на позитиве, а критику давать в середине. И не просто разбирать ошибки, а направлять сотрудника. Рассказывать человеку, что он может улучшить, и зачем это нужно для него и компании.
Пример применения практики “бутерброд”:
Начало – выражение благодарности, обсуждение достижений и прогресса. Алексей! Спасибо за твою работу. Я вижу, что ты прислушался к рекомендациям, которые я давал в прошлый раз. Ты стал следовать скрипту, лучше отрабатывать возражения. Я послушал запись твоего звонка с клиентом из компании А и узнал {...}. Это хороший подход, давай ты и дальше будешь так делать.
Середина – критика. Но тебе ещё нужно поработать над эмпатией. Постараться быть тактичнее, проявлять больше заботы и понимания. Это важно, потому что {...}. Я слышал, как в беседе с клиентом из компании Б ты {...}, а можно было бы {...}. Попробуй {...}, тогда клиенты начнут общаться более открыто.
Конец – поддержка. Поработай, пожалуйста, над этим. Думаю, что у тебя всё получится, тем более ты уже демонстрировал хорошие результаты. Если появятся вопросы или понадобится помощь – обращайся!
Обратите внимание на признаки позитивной обратной связи:
Очевидно, позитивная обратная связь не сводится только к похвале. Но даже практикой “бутерброд” не стоит злоупотреблять. Если использовать её постоянно, сотрудник привыкнет и будет потом концентрироваться только на негативных оценках.
В форме диалога
Обратную связь важно не только давать, но и получать. У сотрудника может быть своё видение ситуации, в т.ч. знание деталей, о которых руководитель даже не догадывается. Кроме того, при прослушивании монолога человек плохо концентрируется и воспринимает информацию поверхностно.
Напротив, обратная связь в форме диалога предполагает вовлечённость обеих сторон. Сотрудник внимательно слушает руководителя или специалиста ОКК, чтобы в случае несогласия с оценкой грамотно аргументировать возражения. Или чтобы не попасть в неловкое положение, случайно прозевав вопрос. Во время обсуждения мозг активно работает – рекомендации запоминаются лучше.
Своевременно
Обратная связь, оторванная по времени от события, рискует потерять смысл. Покажем на примере.
В контакт-центр онлайн-школы звонит женщина, которая хочет купить курс. При разговоре с оператором выясняется, что информация на сайте указана неверно: на самом деле курс стоит в 2 раза дороже. Женщина начинает возмущаться, а оператор теряется. Потенциальный клиент бросает трубку и вряд ли потом вернётся. Ещё бы! Зачем учиться в онлайн-школе, где тебя обманывают уже при первом знакомстве?
Спустя месяц руководитель контакт-центра рассказывает оператору, что на самом деле на сайте есть верная информация о стоимости курса – указана мелким шрифтом внизу. Просто при определённых условиях можно купить курс в 2 раза дешевле. Об этих условиях нужно подробно рассказывать потенциальным клиентам, а заодно упоминать про возможность оплаты в рассрочку.
К сожалению, до момента получения обратной связи оператор успевает “слить” десятки клиентов. Хотя сотрудник виноват лишь отчасти, руководитель резко критикует его и, возможно, лишает 100% премии. Мотивация оператора катастрофически падает.
Понятно
Обратная связь работает, только если сотрудник может ответить себе на следующие вопросы:
Некоторые руководители контакт-центров и специалисты ОКК ожидают, что сотрудники будут понимать обратную связь с полуслова, уметь читать между строк. Это не так. И дело не в глупости или лени. Просто из-за загруженности у операторов часто нет времени и моральных сил на то, чтобы вникать в суть каждой рекомендации. Или, если в компании есть ОКК, искать нужный комментарий в огромной таблице.
Сделать обратную связь более понятной и простой для усвоения можно с помощью бизнес-приложений. Например, в некоторых компаниях специалисты ОКК проверяют коммуникации в Qolio. После проведения проверки оператор сразу получает уведомление на почту, может перейти в личный кабинет, почитать подробные комментарии, подать апелляцию в случае несогласия. Перед глазами сотрудника только нужная ему информация, а не страшные таблицы с данными, в которых легко запутаться.
Объективно
Всегда важно помнить, для чего нужна обратная связь. Чтобы помочь сотруднику работать лучше. Плохо, когда этот мотив подменяется другими:
Полностью исключить субъективизм из оценки невозможно, но к этому хотя бы следует стремиться. Иначе обратная связь превратится в инструмент манипулирования. Отношения в коллективе станут “токсичными”, текучка увеличится.
Объективная обратная связь – та, что опирается на факты. Покажем на примерах взаимодействия руководителя контакт-центра с оператором.
Субъективно: “Ты не умеешь общаться с клиентами!”
Объективно: “В течение этой недели я слушал записи входящих звонков и заметил, что в половине случаев ты не уточняешь детали заказа клиента.”
Субъективно: “Ты – классный специалист! Считаю тебя лучшим в нашем отделе.”
Объективно: “Я посмотрел отчётность в Qolio и увидел, что по итогам этого квартала у тебя самый высокий балл качества среди всех операторов. Так держать!”
Выводы
Давать сотрудникам обратную связь – это не просто навык, а искусство. Придётся в одном лице стать экспертом в сфере клиентского опыта и хорошим психологом. Научиться чувствовать тонкую грань между субъективным и объективным, конструктивной критикой и нападением, благодарностью и лестью. Мы в Qolio хотим, чтобы операторы и менеджеры по продажам всегда получали полноценную обратную связь. От этого выиграют все: сотрудники, компании и клиенты.
Но что думает и чувствует менеджер? Пустоту. Да, его похвалили, но “для галочки”, а не из искренней благодарности. Так, словно он сделал что-то незначительное. Угадайте, что дальше происходит с мотивацией? Если ситуация повторяется из месяца в месяц, то однажды руководитель отдела продаж с удивлением обнаруживает у себя на столе заявление об увольнении. Возможно, даже обижается: “И чего Паше не хватало? Зарплата выше рынка, всегда хвалил его. Неблагодарный!”.
Позитивно
Если вы интересуетесь темой управления персоналом, то могли слышать про практику “бутерброд”. Она означает, что начинать и заканчивать обратную связь нужно на позитиве, а критику давать в середине. И не просто разбирать ошибки, а направлять сотрудника. Рассказывать человеку, что он может улучшить, и зачем это нужно для него и компании.
Пример применения практики “бутерброд”:
Начало – выражение благодарности, обсуждение достижений и прогресса. Алексей! Спасибо за твою работу. Я вижу, что ты прислушался к рекомендациям, которые я давал в прошлый раз. Ты стал следовать скрипту, лучше отрабатывать возражения. Я послушал запись твоего звонка с клиентом из компании А и узнал {...}. Это хороший подход, давай ты и дальше будешь так делать.
Середина – критика. Но тебе ещё нужно поработать над эмпатией. Постараться быть тактичнее, проявлять больше заботы и понимания. Это важно, потому что {...}. Я слышал, как в беседе с клиентом из компании Б ты {...}, а можно было бы {...}. Попробуй {...}, тогда клиенты начнут общаться более открыто.
Конец – поддержка. Поработай, пожалуйста, над этим. Думаю, что у тебя всё получится, тем более ты уже демонстрировал хорошие результаты. Если появятся вопросы или понадобится помощь – обращайся!
Обратите внимание на признаки позитивной обратной связи:
- критикуются конкретные действия, а не личность человека;
- оценки опираются не на симпатии / антипатии, а на факты: чего менеджер уже достиг, прислушался ли к прошлым рекомендациям, что нарушил;
- после беседы человек чётко понимает, что ему делать дальше.
Очевидно, позитивная обратная связь не сводится только к похвале. Но даже практикой “бутерброд” не стоит злоупотреблять. Если использовать её постоянно, сотрудник привыкнет и будет потом концентрироваться только на негативных оценках.
В форме диалога
Обратную связь важно не только давать, но и получать. У сотрудника может быть своё видение ситуации, в т.ч. знание деталей, о которых руководитель даже не догадывается. Кроме того, при прослушивании монолога человек плохо концентрируется и воспринимает информацию поверхностно.
Напротив, обратная связь в форме диалога предполагает вовлечённость обеих сторон. Сотрудник внимательно слушает руководителя или специалиста ОКК, чтобы в случае несогласия с оценкой грамотно аргументировать возражения. Или чтобы не попасть в неловкое положение, случайно прозевав вопрос. Во время обсуждения мозг активно работает – рекомендации запоминаются лучше.
Своевременно
Обратная связь, оторванная по времени от события, рискует потерять смысл. Покажем на примере.
В контакт-центр онлайн-школы звонит женщина, которая хочет купить курс. При разговоре с оператором выясняется, что информация на сайте указана неверно: на самом деле курс стоит в 2 раза дороже. Женщина начинает возмущаться, а оператор теряется. Потенциальный клиент бросает трубку и вряд ли потом вернётся. Ещё бы! Зачем учиться в онлайн-школе, где тебя обманывают уже при первом знакомстве?
Спустя месяц руководитель контакт-центра рассказывает оператору, что на самом деле на сайте есть верная информация о стоимости курса – указана мелким шрифтом внизу. Просто при определённых условиях можно купить курс в 2 раза дешевле. Об этих условиях нужно подробно рассказывать потенциальным клиентам, а заодно упоминать про возможность оплаты в рассрочку.
К сожалению, до момента получения обратной связи оператор успевает “слить” десятки клиентов. Хотя сотрудник виноват лишь отчасти, руководитель резко критикует его и, возможно, лишает 100% премии. Мотивация оператора катастрофически падает.
Понятно
Обратная связь работает, только если сотрудник может ответить себе на следующие вопросы:
- какую пользу он приносит компании, клиентам, обществу и т.д.;
- что от него хочет руководство;
- что он делает правильно;
- что он делает неправильно;
- что конкретно можно улучшить в работе;
- как это улучшить.
Некоторые руководители контакт-центров и специалисты ОКК ожидают, что сотрудники будут понимать обратную связь с полуслова, уметь читать между строк. Это не так. И дело не в глупости или лени. Просто из-за загруженности у операторов часто нет времени и моральных сил на то, чтобы вникать в суть каждой рекомендации. Или, если в компании есть ОКК, искать нужный комментарий в огромной таблице.
Сделать обратную связь более понятной и простой для усвоения можно с помощью бизнес-приложений. Например, в некоторых компаниях специалисты ОКК проверяют коммуникации в Qolio. После проведения проверки оператор сразу получает уведомление на почту, может перейти в личный кабинет, почитать подробные комментарии, подать апелляцию в случае несогласия. Перед глазами сотрудника только нужная ему информация, а не страшные таблицы с данными, в которых легко запутаться.
Объективно
Всегда важно помнить, для чего нужна обратная связь. Чтобы помочь сотруднику работать лучше. Плохо, когда этот мотив подменяется другими:
- чтобы самоутвердиться за счёт другого человека;
- чтобы выплеснуть эмоции: позитивные или негативные;
- чтобы заполучить себе союзника в лице сотрудника, к которому испытываешь симпатию;
- чтобы доставить неприятности человеку, к которому испытываешь негатив.
Полностью исключить субъективизм из оценки невозможно, но к этому хотя бы следует стремиться. Иначе обратная связь превратится в инструмент манипулирования. Отношения в коллективе станут “токсичными”, текучка увеличится.
Объективная обратная связь – та, что опирается на факты. Покажем на примерах взаимодействия руководителя контакт-центра с оператором.
Субъективно: “Ты не умеешь общаться с клиентами!”
Объективно: “В течение этой недели я слушал записи входящих звонков и заметил, что в половине случаев ты не уточняешь детали заказа клиента.”
Субъективно: “Ты – классный специалист! Считаю тебя лучшим в нашем отделе.”
Объективно: “Я посмотрел отчётность в Qolio и увидел, что по итогам этого квартала у тебя самый высокий балл качества среди всех операторов. Так держать!”
Выводы
Давать сотрудникам обратную связь – это не просто навык, а искусство. Придётся в одном лице стать экспертом в сфере клиентского опыта и хорошим психологом. Научиться чувствовать тонкую грань между субъективным и объективным, конструктивной критикой и нападением, благодарностью и лестью. Мы в Qolio хотим, чтобы операторы и менеджеры по продажам всегда получали полноценную обратную связь. От этого выиграют все: сотрудники, компании и клиенты.
Получите бесплатную консультацию
И узнайте, как сервис Qolio
помогает сделать обратную связь своевременной, понятной и объективной
помогает сделать обратную связь своевременной, понятной и объективной
Вам может быть интересно