Html code will be here
Оставить заявку
Мы перезвоним вам и ответим на все вопросы
Оставляя заявку, вы соглашаетесь с нашей политикой конфиденциальности
Ценность отдела контроля качества: как показать всем в компании, что без вас нельзя
Наталья Гришанова
редактор Qolio
В этой статье вы узнаете:
Неоднократно в статьях и видео мы рассказывали о том, какую пользу отдел контроля качества приносит компании. Но есть один нюанс. Не всегда руководитель и специалисты этого отдела сами осознают, насколько важную работу выполняют. А многие также не знают, как её правильно оценивать и презентовать результаты. Пробелы в понимании ценности ОКК могут привести к тому, что отдел сократят в численности, лишат реального влияния, расформируют или даже упразднят. В этой статье мы расскажем, как не допустить подобных ситуаций.
- в чём на самом деле заключается ценность отдела контроля качества;
- как её правильно измерить;
- стоит ли привязывать ценность ОКК к метрикам контакт-центра / отдела продаж или к финансовым показателям компании;
- как специалистам контроля качества презентовать свою работу сотрудникам и руководству компании.
Неоднократно в статьях и видео мы рассказывали о том, какую пользу отдел контроля качества приносит компании. Но есть один нюанс. Не всегда руководитель и специалисты этого отдела сами осознают, насколько важную работу выполняют. А многие также не знают, как её правильно оценивать и презентовать результаты. Пробелы в понимании ценности ОКК могут привести к тому, что отдел сократят в численности, лишат реального влияния, расформируют или даже упразднят. В этой статье мы расскажем, как не допустить подобных ситуаций.
В чём заключается ценность отдела контроля качества?
Приведём цитату древнегреческого философа Фалеса Милетского: “Самое трудное – познать самого себя”. А при чём тут ОКК?
Перед тем, как презентовать себя другим, необходимо презентовать себя самому себе (извините за тавтологию). Понять, в чём на самом деле состоит ценность отдела контроля качества. Чего лишится компания, если ОКК вдруг исчезнет. Какова именно его “доля” заслуг в общих результатах. Давайте ответим на эти вопросы.
Источник ценной информации
Работа ОКК выходит далеко за рамки оценки сотрудников. Проверить диалоги по чек-листу и выставить баллы – не самоцель. Гораздо важнее выявить, что послужило причиной недовольства клиента или, наоборот, благодаря чему его ожидания оправдались.
Не всегда дело в плохой или хорошей коммуникации. Например, отдел маркетинга мог поменять цену или условия акции на сайте, а операторов никто не предупредил. Из-за этого клиенты жалуются. Или CSAT растёт, потому что покупатели очень довольны характеристиками продукта, хотя качество обслуживания по-прежнему остаётся на низком уровне.
Без отдела контроля качества трудно обнаружить такие тонкие моменты. Руководители и сотрудники могут только догадываться о реальной ситуации. Это приводит к повторению одних и тех же ошибок, а также невозможности масштабировать лучшие практики в обслуживании.
Приведём цитату древнегреческого философа Фалеса Милетского: “Самое трудное – познать самого себя”. А при чём тут ОКК?
Перед тем, как презентовать себя другим, необходимо презентовать себя самому себе (извините за тавтологию). Понять, в чём на самом деле состоит ценность отдела контроля качества. Чего лишится компания, если ОКК вдруг исчезнет. Какова именно его “доля” заслуг в общих результатах. Давайте ответим на эти вопросы.
Источник ценной информации
Работа ОКК выходит далеко за рамки оценки сотрудников. Проверить диалоги по чек-листу и выставить баллы – не самоцель. Гораздо важнее выявить, что послужило причиной недовольства клиента или, наоборот, благодаря чему его ожидания оправдались.
Не всегда дело в плохой или хорошей коммуникации. Например, отдел маркетинга мог поменять цену или условия акции на сайте, а операторов никто не предупредил. Из-за этого клиенты жалуются. Или CSAT растёт, потому что покупатели очень довольны характеристиками продукта, хотя качество обслуживания по-прежнему остаётся на низком уровне.
Без отдела контроля качества трудно обнаружить такие тонкие моменты. Руководители и сотрудники могут только догадываться о реальной ситуации. Это приводит к повторению одних и тех же ошибок, а также невозможности масштабировать лучшие практики в обслуживании.
"Отдел контроля качества – это источник получения необходимой, важной информации. Той информации, которая корректирует сервис, направляет наших специалистов туда, где есть пробелы. Это тот орган, который помогает своевременно скорректировать процесс обучения, процесс работы со всеми операторами, и помогает руководителям групп."
интервью с начальником управления по контролю качества и обучению крупного банка
интервью с начальником управления по контролю качества и обучению крупного банка
Объективное и независимое мнение
ОКК можно сравнить с арбитражным судом. За ним в компании последнее слово, когда возникают какие-то разногласия между отделами. Покажем это на примере.
Компания сливает 50% лидов. Почему? Руководитель отдела маркетинга говорит на собрании, что в отделе продаж плохо выстроена коммуникация: менеджеры не умеют отрабатывать возражения. А руководитель отдела продаж утверждает другое – что маркетологи приводят им некачественных лидов.
Можно долго спорить, кто из них прав, пока не подключается ОКК. Специалисты контроля качества смотрят на объективные данные и анализируют, как менеджеры общались с клиентами, какие потребности и ожидания у этих клиентов. Аналитика показывает реальную причину, почему сливаются лиды. Руководители принимают эффективные меры на основе выводов ОКК. Проблема устранена, спор исчерпан, все в выигрыше.
ОКК можно сравнить с арбитражным судом. За ним в компании последнее слово, когда возникают какие-то разногласия между отделами. Покажем это на примере.
Компания сливает 50% лидов. Почему? Руководитель отдела маркетинга говорит на собрании, что в отделе продаж плохо выстроена коммуникация: менеджеры не умеют отрабатывать возражения. А руководитель отдела продаж утверждает другое – что маркетологи приводят им некачественных лидов.
Можно долго спорить, кто из них прав, пока не подключается ОКК. Специалисты контроля качества смотрят на объективные данные и анализируют, как менеджеры общались с клиентами, какие потребности и ожидания у этих клиентов. Аналитика показывает реальную причину, почему сливаются лиды. Руководители принимают эффективные меры на основе выводов ОКК. Проблема устранена, спор исчерпан, все в выигрыше.
“Чтобы понимать, как развиваться, надо измерять, что именно плохо развито. По сути отдел контроля качества делает сбор информации, изучение, потом сводит результаты по чек-листам и опять изучает. Таким образом, вот этот цикл позволяет совершенствовать процесс сервисного обслуживания.
интервью с операционным директором банка
интервью с операционным директором банка
Непрерывное улучшение клиентского сервиса
Качество обслуживания – это не то, что можно улучшить раз и навсегда. Как минимум по трём причинам:
То, что работало сегодня, может оказаться неэффективным завтра. Поэтому компании нужен отдел, который проводит анализ каждый день. Только так можно сразу отвечать на новые вызовы и оперативно давать обратную связь сотрудникам, руководителям. Так ОКК помогает поддерживать качество обслуживания на высоком уровне.
Конечно, переложить проверку звонков и чатов можно на линейного руководителя. Или оставить одного специалиста вместо целого отдела. Но будет ли у этого человека достаточно ресурсов, чтобы проверять много коммуникаций? А глубоко вникать в каждый диалог? А давать обратную связь и сразу, в моменте корректировать сотрудников? Сможет ли он делать это системно и регулярно? Нет. Это под силу только ОКК.
Качество обслуживания – это не то, что можно улучшить раз и навсегда. Как минимум по трём причинам:
- Потребности клиентов постоянно меняются, а ожидания растут.
- Конкуренты придумывают новые способы, как занять рынок.
- Меняется сама компания: характеристики продукта, маркетинговые мероприятия, персонал, растёт нагрузка на сотрудников по обработке заявок и т.д.
То, что работало сегодня, может оказаться неэффективным завтра. Поэтому компании нужен отдел, который проводит анализ каждый день. Только так можно сразу отвечать на новые вызовы и оперативно давать обратную связь сотрудникам, руководителям. Так ОКК помогает поддерживать качество обслуживания на высоком уровне.
Конечно, переложить проверку звонков и чатов можно на линейного руководителя. Или оставить одного специалиста вместо целого отдела. Но будет ли у этого человека достаточно ресурсов, чтобы проверять много коммуникаций? А глубоко вникать в каждый диалог? А давать обратную связь и сразу, в моменте корректировать сотрудников? Сможет ли он делать это системно и регулярно? Нет. Это под силу только ОКК.
“Было вот такое не совсем правильное решение руководства отдела поддержки: “Раз у нас всё теперь хорошо, то контроль качества нам не нужен. Мы всё достигли, мы теперь всё умеем.” С одной стороны, баба с возу – кобыле легче. Но через некоторое время эта роковая ошибка дала о себе знать: у них опять всё порушилось. И они уже снова пришли к нам: пожалуйста, возьмите нас."
интервью с руководителем отдела контроля качества онлайн-школы
интервью с руководителем отдела контроля качества онлайн-школы
Повышение удовлетворённости и лояльности клиентов
Эта ценность ОКК вытекает из предыдущей. Чем выше качество сервиса, тем клиенты лучше относятся к компании. Удовлетворённость и лояльность формируют целую цепочку благоприятных последствий:
Всё перечисленное в конечном счёте приводит к росту доходов и одновременно к снижению расходов на привлечение клиентов. Конечно, это заслуга не только ОКК, а всей команды. Но именно контроль качества поддерживает бизнес-процессы в рабочем состоянии за счёт регулярного анализа, предоставления объективной информации для принятия решений и корректировки поведения сотрудников.
Эта ценность ОКК вытекает из предыдущей. Чем выше качество сервиса, тем клиенты лучше относятся к компании. Удовлетворённость и лояльность формируют целую цепочку благоприятных последствий:
- Клиенты надолго остаются с компанией, продолжая покупать её продукты / услуги. Растёт показатель LTV.
- Клиенты рекомендуют компанию своим родственникам, друзьям, знакомым. Запускается сарафанное радио. Репутация компании улучшается, ей доверяет всё больше людей.
- Клиенты настолько довольны сервисом, что готовы покупать продукты / услуги даже по высокой цене. Поэтому компании не приходится демпинговать, проводить акции и распродажи.
Всё перечисленное в конечном счёте приводит к росту доходов и одновременно к снижению расходов на привлечение клиентов. Конечно, это заслуга не только ОКК, а всей команды. Но именно контроль качества поддерживает бизнес-процессы в рабочем состоянии за счёт регулярного анализа, предоставления объективной информации для принятия решений и корректировки поведения сотрудников.
“В сервисных компаниях всегда самый главный результат – это повышение степени удовлетворенности клиентов, предоставление первоклассного сервиса. Это сокращение жалоб, претензий. Это предоставить решение клиенту здесь и сейчас. Соответственно, мы выявляем все пробелы в знаниях у наших сотрудников, пробелы и у самих процессов, что позволяет своевременно исправлять ошибки и поднимать уровень сервиса.
интервью с начальником управления по контролю качества и обучению крупного банка
интервью с начальником управления по контролю качества и обучению крупного банка
Влияние на профессиональный рост сотрудников
Профессионализм сотрудников – первое, что формирует доверие людей к компании, улучшает её репутацию и влияет на финансовые показатели. Об этом мы подробно разговаривали в интервью с экспертом по продажам в сфере B2B и недвижимости Леонидом Клименко.
Многие руководители думают, что достаточно нанять в компанию хороших специалистов, и всё само заработает. Нет. С сотрудниками важно ещё и регулярно взаимодействовать:
Профессионализм сотрудников – первое, что формирует доверие людей к компании, улучшает её репутацию и влияет на финансовые показатели. Об этом мы подробно разговаривали в интервью с экспертом по продажам в сфере B2B и недвижимости Леонидом Клименко.
Многие руководители думают, что достаточно нанять в компанию хороших специалистов, и всё само заработает. Нет. С сотрудниками важно ещё и регулярно взаимодействовать:
- помогать новичкам адаптироваться;
- сразу корректировать ошибки, чтобы человек не привык работать неправильно;
- мотивировать, чтобы сотрудники хотели развиваться и не выгорали;
- показывать зоны роста, направлять в развитии.
“В первую очередь от ОКК выигрывают сотрудники, которые работают с абонентами, потому что они имеют определённую точку опоры. Мы стараемся делать так, чтобы им было всё понятно, чтобы им было безопасно. В то же время, выигрывает сама компания, повышается её прибыль. Если ОКК работает эффективно, если стратегия компании выбрана верно, то людей, довольных сервисом, становится больше, они рекомендуют компанию своим друзьям. Соответственно, становится больше абонентов, растёт средний чек.
интервью с руководителем управления по развитию клиентского сервиса компании мобильного оператора
интервью с руководителем управления по развитию клиентского сервиса компании мобильного оператора
Можно ли измерить ценность отдела контроля качества?
Проводя интервью с руководителями и специалистами из разных сфер мы выяснили, что на вопрос “Как измерить ценность отдела контроля качества?” трудно дать однозначный ответ. На это есть три причины.
Почему это трудно
Причина 1. Низкий уровень сервисной культуры в некоторых компаниях
В компании могут существовать разногласия в понимании ценности контроля качества на разных уровнях. Например, генеральный директор ожидает, что специалисты ОКК будут выявлять причины, мешающие бизнесу развиваться. Это хорошая цель, но при спуске постепенно размывается.
Руководитель отдела продаж ориентирован на рост конверсии, и если этого не происходит, начинает относиться к ОКК негативно. А менеджеры начинают считать, что их ставят в узкие рамки, когда оценивают по чек-листам. Даже руководитель ОКК может не до конца понимать ценности своего отдела и считать единственным показателем хорошо выполненной работы – выполнение плана по объёму прослушки.
Причина 2. Контроль качества влияет на бизнес-процессы в комплексе с работой других отделов
Нельзя сказать, что рост CSAT, NPS или LTV – заслуга только контроля качества. Хотя ОКК играет в этом значимую роль, общий результат зависит от слаженной работы всей команды: маркетологов, продавцов, сотрудников технического отдела / отдела производства и др. Поэтому, если для измерения ценности ОКК привязываться к общим бизнес-метрикам, выводы получатся искажёнными.
Причина 3. Ценность становится заметной не сразу
ОКК – это ценный отдел, но не панацея от всех проблем в компании. Он “подсвечивает” зоны роста и задаёт вектор развития, однако ответственность за принятие и реализацию решений лежит на руководителях.
Одни ошибки можно исправить быстро и с минимальным ресурсом, а другие требуют глобальных реформ, вложений и несколько месяцев (а то и лет) активной работы. Поэтому нельзя ожидать, что сразу после создания ОКК компания станет лидером рынка.
Зато при упразднении отдела контроля качества последствия наступят быстро. Компания станет терять клиентов, тратить больше денег на привлечение новых, вкладывать лишние средства в некачественные лиды, не сможет повышать цены из-за ухудшения сервиса. Если потом снова создавать ОКК, то придётся заново налаживать процессы и всё это время продолжать нести потери.
Проводя интервью с руководителями и специалистами из разных сфер мы выяснили, что на вопрос “Как измерить ценность отдела контроля качества?” трудно дать однозначный ответ. На это есть три причины.
Почему это трудно
Причина 1. Низкий уровень сервисной культуры в некоторых компаниях
В компании могут существовать разногласия в понимании ценности контроля качества на разных уровнях. Например, генеральный директор ожидает, что специалисты ОКК будут выявлять причины, мешающие бизнесу развиваться. Это хорошая цель, но при спуске постепенно размывается.
Руководитель отдела продаж ориентирован на рост конверсии, и если этого не происходит, начинает относиться к ОКК негативно. А менеджеры начинают считать, что их ставят в узкие рамки, когда оценивают по чек-листам. Даже руководитель ОКК может не до конца понимать ценности своего отдела и считать единственным показателем хорошо выполненной работы – выполнение плана по объёму прослушки.
Причина 2. Контроль качества влияет на бизнес-процессы в комплексе с работой других отделов
Нельзя сказать, что рост CSAT, NPS или LTV – заслуга только контроля качества. Хотя ОКК играет в этом значимую роль, общий результат зависит от слаженной работы всей команды: маркетологов, продавцов, сотрудников технического отдела / отдела производства и др. Поэтому, если для измерения ценности ОКК привязываться к общим бизнес-метрикам, выводы получатся искажёнными.
Причина 3. Ценность становится заметной не сразу
ОКК – это ценный отдел, но не панацея от всех проблем в компании. Он “подсвечивает” зоны роста и задаёт вектор развития, однако ответственность за принятие и реализацию решений лежит на руководителях.
Одни ошибки можно исправить быстро и с минимальным ресурсом, а другие требуют глобальных реформ, вложений и несколько месяцев (а то и лет) активной работы. Поэтому нельзя ожидать, что сразу после создания ОКК компания станет лидером рынка.
Зато при упразднении отдела контроля качества последствия наступят быстро. Компания станет терять клиентов, тратить больше денег на привлечение новых, вкладывать лишние средства в некачественные лиды, не сможет повышать цены из-за ухудшения сервиса. Если потом снова создавать ОКК, то придётся заново налаживать процессы и всё это время продолжать нести потери.
“Во-первых, метрики у сотрудников отдела контроля качества показателями должны быть длительными. Человек не может обучиться за неделю, две, три. Во-вторых, они должны быть более объёмными, не привязанными к конкретным показателям, к людям физически. Например, заболели пять человек, не вышли на смену – и контроль без этого показателя упал. В-третьих, обязательно у отдела контроля качества должна быть общая цель с теми, кого они контролируют."
интервью с операционным директором банка
интервью с операционным директором банка
Как оценить работу ОКК
Если подытожить всю информацию о ценности отдела контроля качества, то можно сделать вывод, что он косвенно влияет на три группы показателей:
Поэтому для измерения ценности контроля качества нельзя жёстко привязывать оценку к перечисленным выше метрикам. Тем более, неправильно привязывать её к объёму проверок в месяц. Ведь сам по себе факт проверки ещё не означает, что специалист ОКК провёл глубокий анализ, сформулировал правильные выводы и в понятной форме довёл информацию до адресатов.
Чтобы измерить ценность ОКК, важно смотреть на все процессы контроля качества в совокупности, и в какой части они повлияли на метрики:
Конечно, это намного сложнее, чем жёстко привязать KPI отдела контроля качества к количеству проверок, росту качества обслуживания (в виде баллов сотрудников по критериям) или, что ещё страшнее, к финансовым показателям. Но, увы, не любую ценность можно измерить с помощью “сухих” цифр.
Если подытожить всю информацию о ценности отдела контроля качества, то можно сделать вывод, что он косвенно влияет на три группы показателей:
- Внутренние показатели качества. Другими словами, ОКК влияет на рост сотрудников по разным критериям: грамотность речи, активное слушание, отработка возражений и др. И в целом влияет на развитие профессионализма.
- Метрики контакт-центра / отдела продаж / службы поддержки. В частности, на среднее время обработки звонка AHT, уровень обслуживания SL, индекс удовлетворённости CSAT, индекс лояльности NPS и другие.
- Финансовые показатели компании. В частности, на рентабельность, операционные расходы, чистую прибыль и другие.
Поэтому для измерения ценности контроля качества нельзя жёстко привязывать оценку к перечисленным выше метрикам. Тем более, неправильно привязывать её к объёму проверок в месяц. Ведь сам по себе факт проверки ещё не означает, что специалист ОКК провёл глубокий анализ, сформулировал правильные выводы и в понятной форме довёл информацию до адресатов.
Чтобы измерить ценность ОКК, важно смотреть на все процессы контроля качества в совокупности, и в какой части они повлияли на метрики:
- выборка коммуникаций на проверку – была ли она репрезентативной, достаточно ли коммуникаций проверили специалисты, чтобы считать результаты точными;
- аналитика – насколько она полная и понятная для тех, кто будет её использовать для принятия решений, какие проблемы в бизнесе выявил ОКК;
- обратная связь – насколько она корректная, своевременная и доступная, помогла ли сотрудникам достигнуть прогресса.
Конечно, это намного сложнее, чем жёстко привязать KPI отдела контроля качества к количеству проверок, росту качества обслуживания (в виде баллов сотрудников по критериям) или, что ещё страшнее, к финансовым показателям. Но, увы, не любую ценность можно измерить с помощью “сухих” цифр.
Как отделу контроля качества презентовать свою ценность?
ОКК можно сравнить с талантливым человеком, например, писателем. Представьте: он пишет интересные и полезные книги, которые помогли бы миллионам. Но из-за неумения “продать” свой талант, книги так и остаются макулатурой. Писатель морально страдает, издательства и рекламные площадки теряют возможность заработать, а люди – возможность прочитать то, что им нужно.
Проявить инициативу
Так как презентовать ценность отделу контроля качества? Для этого необходимо рассказать о ней заинтересованным лицам:
Не стоит рассчитывать на то, что достаточно только хорошо работать. Что все в компании это заметят и оценят. Большинство специалистов и руководителей погружены в свои задачи, им некогда задумываться о ценности коллег из смежных отделов. Поэтому ОКК лучше самому инициировать презентацию.
Вести себя открыто с сотрудниками, которых оцениваешь
Ещё на этапе создания ОКК важно правильно подготовить к этому команду. В идеале – провести встречу сотрудников с проверяющими, на которой последние представятся и подробно расскажут:
Первое время нежелательно вводить строгие регламенты, чек-листы и тем более привязывать оценки к системе штрафов. Лучше провести несколько “пробных” проверок и разослать сотрудникам e-mail письма с рекомендациями о том, что можно улучшить в коммуникациях. Нововведения должны внедряться постепенно.
ОКК можно сравнить с талантливым человеком, например, писателем. Представьте: он пишет интересные и полезные книги, которые помогли бы миллионам. Но из-за неумения “продать” свой талант, книги так и остаются макулатурой. Писатель морально страдает, издательства и рекламные площадки теряют возможность заработать, а люди – возможность прочитать то, что им нужно.
Проявить инициативу
Так как презентовать ценность отделу контроля качества? Для этого необходимо рассказать о ней заинтересованным лицам:
- сотрудникам, которых оценивают по чек-листам;
- линейным руководителям: контакт-центра, отдела продаж, службы поддержки, маркетинга и др.;
- топ-менеджерам и собственникам бизнеса.
Не стоит рассчитывать на то, что достаточно только хорошо работать. Что все в компании это заметят и оценят. Большинство специалистов и руководителей погружены в свои задачи, им некогда задумываться о ценности коллег из смежных отделов. Поэтому ОКК лучше самому инициировать презентацию.
Вести себя открыто с сотрудниками, которых оцениваешь
Ещё на этапе создания ОКК важно правильно подготовить к этому команду. В идеале – провести встречу сотрудников с проверяющими, на которой последние представятся и подробно расскажут:
- зачем в компании создаётся отдел контроля качества;
- какие у него цели;
- чем он будет заниматься помимо проверок по чек-листам;
- как он сможет помогать компании повышать качество обслуживания;
- как он сможет помогать сотрудникам улучшать работу и профессионально расти.
Первое время нежелательно вводить строгие регламенты, чек-листы и тем более привязывать оценки к системе штрафов. Лучше провести несколько “пробных” проверок и разослать сотрудникам e-mail письма с рекомендациями о том, что можно улучшить в коммуникациях. Нововведения должны внедряться постепенно.
“У нас конфликты в основном бывают с отделами продаж, потому что мы их контролируем. Мы им иногда помогаем, но они принимают эту помощь так: «Я сам знаю, не лезь». И, самое главное, когда мы выписываем штраф, происходит непонимание «Почему? За что? Я не согласен, я был на больничном!», подаются апелляции."
интервью с руководителем отдела аудита компании дилера грузовой техники
интервью с руководителем отдела аудита компании дилера грузовой техники
Особое внимание специалистам ОКК следует уделить тому, как они пишут комментарии к оценкам. Обратная связь не должна быть “сухой” и состоять исключительно из критики. В 90% случаев сотрудник после прочтения такого комментария подумает: “Что за наезд? Я давно здесь работаю и хорошо знаю, как общаться с клиентами. А сейчас непонятно кто предъявляет мне претензии!”. Конечно, негативная реакция сведёт эффективность обратной связи к нулю.
Комментарии следует писать подробно, понятно, давать человеку не только критику, но и поддержку. Мол, вот это сделал хорошо, тут немного не дотянул, там можно улучшить. Это очень тонкая работа, которая требует от специалистов ОКК хорошего знания психологии.
Регулярно подводить итоги с руководством компании
Раз в неделю – с линейными руководителями, раз в месяц – с топ-менеджерами и собственниками. Для этого можно организовать собрания в офисе или по видео-связи.
Еженедельные встречи необходимы для того, чтобы руководители отделов получали оперативную информацию и сразу корректировали работу: свою и подчинённых. Никто лучше самого ОКК не расскажет, что реально происходит в сервисе или продажах, почему те или иные метрики “проседают”.
На ежемесячных встречах можно говорить о более глобальных вещах: как ОКК повлиял на улучшение клиентского сервиса, как изменилась репутация компании на рынке и т.д. При этом важно не лукавить и не давать громких обещаний, например, о росте конверсии на X% в следующем квартале благодаря контролю качества. Ценность ОКК как раз в его объективности, прозрачности и честности.
К любому собранию с руководством важно тщательно подготовиться:
Хороший руководитель ОКК обладает внутренним стержнем. На собраниях он ставит себя в равное положение с руководителями других отделов и позиционирует контроль качества как независимую структуру. Если же руководителю ОКК не хватает опыта и / или уверенности, он не сможет отстаивать ценность проделанной работы. Тогда ОКК будут воспринимать, как незначительную пристройку к другим, более значимым отделам, например, продажам.
Выводы
Отдел контроля качества – то, на чём нельзя экономить. Особенно во время кризиса, когда привлечение каждого нового клиента обходится компании дороже. ОКК снабжает бизнес непрерывным потоком ценной информации, которая подсвечивает проблемы, задаёт направления развития и помогает руководителям принимать эффективные решения. Знания – сила!
Комментарии следует писать подробно, понятно, давать человеку не только критику, но и поддержку. Мол, вот это сделал хорошо, тут немного не дотянул, там можно улучшить. Это очень тонкая работа, которая требует от специалистов ОКК хорошего знания психологии.
Регулярно подводить итоги с руководством компании
Раз в неделю – с линейными руководителями, раз в месяц – с топ-менеджерами и собственниками. Для этого можно организовать собрания в офисе или по видео-связи.
Еженедельные встречи необходимы для того, чтобы руководители отделов получали оперативную информацию и сразу корректировали работу: свою и подчинённых. Никто лучше самого ОКК не расскажет, что реально происходит в сервисе или продажах, почему те или иные метрики “проседают”.
На ежемесячных встречах можно говорить о более глобальных вещах: как ОКК повлиял на улучшение клиентского сервиса, как изменилась репутация компании на рынке и т.д. При этом важно не лукавить и не давать громких обещаний, например, о росте конверсии на X% в следующем квартале благодаря контролю качества. Ценность ОКК как раз в его объективности, прозрачности и честности.
К любому собранию с руководством важно тщательно подготовиться:
- пересмотреть всю аналитику, убедиться, что она точная и объективная;
- составить тезисы выступления: не просто c общими цифрами, а с подробным изложением того, что за этими цифрами стоит;
- быть готовым к критике, возражениям, уточняющим вопросам, продумать план ответов.
Хороший руководитель ОКК обладает внутренним стержнем. На собраниях он ставит себя в равное положение с руководителями других отделов и позиционирует контроль качества как независимую структуру. Если же руководителю ОКК не хватает опыта и / или уверенности, он не сможет отстаивать ценность проделанной работы. Тогда ОКК будут воспринимать, как незначительную пристройку к другим, более значимым отделам, например, продажам.
Выводы
Отдел контроля качества – то, на чём нельзя экономить. Особенно во время кризиса, когда привлечение каждого нового клиента обходится компании дороже. ОКК снабжает бизнес непрерывным потоком ценной информации, которая подсвечивает проблемы, задаёт направления развития и помогает руководителям принимать эффективные решения. Знания – сила!
Получите бесплатную консультацию
И узнайте, как сервис Qolio
помогает отделу контроля качества подтвердить свою ценность и приносить компании ещё больше пользы
помогает отделу контроля качества подтвердить свою ценность и приносить компании ещё больше пользы
Вам может быть интересно