4 истории о том, как отсутствие контроля качества негативно повлияло на бизнес

Когда собственники бизнеса начинают интересоваться клиентским сервисом, обучением, внедрением новой корпоративной культуры, то им на глаза попадаются материалы, где предлагаются самые разные аргументы в пользу тех или иных изменений.

Почему руководители не создают системный контроль качества

Почти все собственники опираются на аргумент, который устойчиво держится на рынке:

А от себя ещё добавлю – распространён аргумент о "сотрудниках-ёлках", которые могут абсолютно всё.

Особняком среди всех вышеперечисленных изменений в компании стоит запуск контроля качества работы сотрудников. И речь идёт не только про качество коммуникаций с клиентами, но и про качество работы в CRM, качество реализации распоряжений руководства.

И вот тут появляется крайне важная проблема: мало кто из руководителей намерен создавать полноценную и эффективную систему контроля качества. Они не понимают, зачем это делать. Я не просто так упомянул в начале статьи ручной контроль: руководители самостоятельно всё контролируют, отдают распоряжения и ожидают, что сотрудники дальше должны будут всё автоматически делать правильно.

Сегодня мне хочется показать вам несколько реальных кейсов, где отсутствие грамотной системы контроля качества свело на нет любые сервисные попытки бизнеса.

Кейс №1: IT-компания

Однажды я попал в компанию, которая на тот момент уже 15 лет работала на рынке. Состав услуг классический: поставка и настройка оборудования, помощь в переезде, IT-аутсорсинг, консалтинг и т.д.

Проблемы

Хотите любопытный факт? В компании никогда не было клиентской службы. Хотя на сайте и в шаблоне коммерческого предложения содержалась информация и про соглашение об уровне услуг SLA, и про международные стандарты клиентского обслуживания ISO, и про высокий уровень квалификации сотрудников. По факту же качество обслуживания было низким.

Статистика показала очень интересный момент – невероятную текучку клиентов. В среднем клиенты работали с IT-компанией по контракту от 3 месяцев до полугода. Лишь несколько заказчиков сотрудничали дольше года.

И так компания работала 15 лет! Что только руководство ни пыталось придумать, чтобы повысить лояльность и удержать клиентов: брендированная одежда, какие-то скидки, постоянные изменения на сайте… Всё мимо.

Решение

В рамках проектной работы мы начали не только развивать коммуникацию операторов с клиентами, но и выявлять критерии, по которым клиенты выбирают компанию-подрядчика. Также мы стали проверять и оценивать работу технического департамента: смотреть, как там ведётся процесс, насколько отчёты верны, как соблюдаются установленные стандарты.

Что выяснилось по итогу:

• нарушения сроков реагирования сотрудников на поступающие заявки от клиентов;
• ужасная внутренняя коммуникация между несколькими линиями поддержки, проблемы с синхронностью действий между сотрудниками;
• незакрытые / забытые задачи в таск-менеджере;
• низкое качество коммуникации: многие клиенты не понимали, что именно происходит по их заявке, что от них хотят, почему именно такие сроки выполнения;
• отсутствие ориентации на результат у специалистов.

То есть: компания активно тратилась на различные программы, международные сертификации, но сам клиент этого не ощущал. Напомню, что коммерческое предложение при этом было максимально “вкусным” с точки зрения ожиданий и прогнозируемого качества обслуживания.

Собственник всегда был уверен, что проблема не в техническом департаменте, а лежит в плоскости цены – мол, клиенты постоянно пытаются сэкономить, найти какое-то новое предложение.

Положительные изменения

После внедрения системного контроля качества был составлен конкретный отчёт, который сопоставлял результаты опроса клиентов и реальные результаты работы технического департамента. Объективные факты и вывод – в одном документе.

Естественно, незамедлительно были предприняты меры:

1. Создание чек-листов, системы регулярной оценки и аналитики.
2. Внедрение обучения сотрудников качественной коммуникации с клиентами.
3. Развитие навыков работы сотрудников с имеющимися инструментами.
4. Развитие иерархической структуры в компании для улучшения операционного контроля, особенно за первой линией поддержки.

И много других действий. Но самое главное – после внедрения эффективной системы контроля качества компания стала чётко понимать, как она на самом деле работает с клиентами.

Кейс №3: Застройщики и агентства недвижимости

Здесь ситуация намного интересней: подобные компании любят массово скупать рекламу, привлекать как можно больше лидов, чтобы максимально повысить вероятность выполнения плана продаж.

Проблемы

Рано или поздно у компании появляются вопросы:

1. Почему продолжается рост расходов на маркетинг?
2. Рынок не «резиновый», надо постоянно искать новые источники обращений.
3. Самое любопытное: рост количества дублей. Клиенты начинают сами повторно обращаться, а маркетинг просто уже ходит по кругу.

Как только в компании включается системный контроль качества по нескольким направлениям, включая работу в CRM, телефонные коммуникации, переписки, сразу находятся интересные моменты:

• часть обращений просто бракуется, так как их никто не успевает обработать;
• из-за дискриминации по признаку национальности откровенно сливаются отдельные группы клиентов;
• не отрабатываются возражения, отчего сделки буксуют;
• менеджеры ждут только “горячих” клиентов, а если приходят клиенты с вопросами или большим сроком покупки, то они отодвигаются на дальний план.

Вот и получается, что компания вкладывает очень серьезные деньги в создание креативов, применение классных рекламных инструментов, а сама работа с клиентами оставляет желать лучшего. Отсюда – высочайший уровень издержек для бизнеса.

Решение и положительные изменения

В компании были разработаны не только стандарты качества и чек-листы, но и налажена коммуникация между всеми ключевыми подразделениями: продажами, маркетингом и отделом контроля качества.

В режиме реального времени собственник увидел, что происходит в компании, что получается развивать у сотрудников, как это контролируется. И смог сразу, на конкретных фактах принимать операционные и стратегические решения.