Html code will be here
Оставить заявку
Мы перезвоним вам и ответим на все вопросы
Оставляя заявку, вы соглашаетесь с нашей политикой конфиденциальности
Что случится в компании, если там не ценят отдел контроля качества?
Что случится в компании, если там не ценят отдел контроля качества?
Дмитрий Ластовыря
эксперт по вопросам контроля качества,
сервисный евангелист
сервисный евангелист
Предисловие
Есть такая поговорка: «Быт убивает отношения». Как только собственники и руководители начинают заниматься рутинными задачами – от них резко уходит весь «бизнес-романтизм».
Особенно, когда они начинают загадочное сервисное приключение – создание собственного отдела контроля качества (сокращённо – ОКК). В самом начале у них есть уверенность в перспективах, вера в прекрасное будущее, откровенная заинтересованность.
Однако любые отношения – это двустороннее движение. Если руководство начинает разочаровываться в своём «партнёре», то может позволить случиться трагедии. В этой статье я хочу поделиться реальными кейсами о том, к чему может привести компанию неправильное отношение к ОКК.
Есть такая поговорка: «Быт убивает отношения». Как только собственники и руководители начинают заниматься рутинными задачами – от них резко уходит весь «бизнес-романтизм».
Особенно, когда они начинают загадочное сервисное приключение – создание собственного отдела контроля качества (сокращённо – ОКК). В самом начале у них есть уверенность в перспективах, вера в прекрасное будущее, откровенная заинтересованность.
Однако любые отношения – это двустороннее движение. Если руководство начинает разочаровываться в своём «партнёре», то может позволить случиться трагедии. В этой статье я хочу поделиться реальными кейсами о том, к чему может привести компанию неправильное отношение к ОКК.
Кейс №1 – полный разрыв отношений
Кейс №1 – полный разрыв отношений
Вначале расскажу про самое радикальное – когда обе стороны, руководство компании и отдел контроля качества, принимают решение разойтись.
Что ожидали от ОКК
Как-то я работал с крупным b2b-агентством недвижимости. При внедрении контроля качества обслуживания мы начинали с полного нуля: не было вообще никаких требований к сотрудникам, скриптов, сервисного понимания. Каждый риэлтор работал ровно так, как хотел. А руководству хотелось повышать конверсию, успешность работы, создавать корпоративные стандарты.
Я сразу предупредил о необходимости участия в проекте руководителей групп. В частности, от них ожидались:
Какие ошибки допустили при запуске
Итак, что было проведено за три месяца:
И в этот период мы заметили интересный момент: линейный персонал поделился на две группы. Сотрудники из первой самостоятельно выбрали сервисный путь, охотно обучались и развивались, обращали внимание на обратную связь.
А вот специалисты из второй группы просто игнорировали всё. С ними проводились особые мероприятия, пробовались разные форматы обратной связи и так далее. Но всё было напрасно: ведь руководители поощряли такое поведение. Если быть точнее – руководители никак не реагировали на явные нарушения регламентов.
Приведу пример. Мы согласовали с руководством фирменное приветствие. До внедрения контроля качества обслуживания это было одним из самых критичных моментов в компании. Находясь в офисе, я обнаружил, что руководители смен никак не реагировали на произношение сотрудниками иных, неправильных вариантов приветствия. И это только “верхушка айсберга”.
Потом случился лёгкий бунт против проверяющих. Сотрудники пришли к руководству и стали говорить о том, что им мешают работать, отвлекают и многое другое. Ценность отдела контроля качества оказалась под большим вопросом.
К чему это привело
Далее у нас с руководством состоялось крайне тяжелое совещание, где я:
До самого последнего момента я не хотел озвучивать тезис про то, что у нас была договоренность, при которой мы могли бы достигнуть нужных результатов. Напомню: договорённость об активном участии руководителей групп при внедрении контроля качества обслуживания. В итоге компания приняла решение прекратить создание ОКК, отменить все стандарты и полностью откатиться назад.
А дальше произошло интересное. Через два месяца со мной связался один из владельцев компании с предложением возобновить сотрудничество. Естественно, уже на других условиях и с большей внимательностью к процессу.
Что же случилось за тот период, пока отсутствовал ОКК? Рассказываю:
И вот с таким “багажом” проблем у нас начался новый сервисный путь. Но это уже совсем другая история!
Что ожидали от ОКК
Как-то я работал с крупным b2b-агентством недвижимости. При внедрении контроля качества обслуживания мы начинали с полного нуля: не было вообще никаких требований к сотрудникам, скриптов, сервисного понимания. Каждый риэлтор работал ровно так, как хотел. А руководству хотелось повышать конверсию, успешность работы, создавать корпоративные стандарты.
Я сразу предупредил о необходимости участия в проекте руководителей групп. В частности, от них ожидались:
- помощь в адаптации сотрудников после введения новых требований;
- оперативный контроль за соблюдением стандартов и корректировка в моменте.
Какие ошибки допустили при запуске
Итак, что было проведено за три месяца:
- Разработка нужной документации: регламенты переписки, телефонных контактов, встреч на объекте, чек-листы по каждому направлению, справочная документация, удобные памятки и др.;
- Обучение риэлторов: групповое и индивидуальное;
- Предоставление сотрудникам обратной связи.
И в этот период мы заметили интересный момент: линейный персонал поделился на две группы. Сотрудники из первой самостоятельно выбрали сервисный путь, охотно обучались и развивались, обращали внимание на обратную связь.
А вот специалисты из второй группы просто игнорировали всё. С ними проводились особые мероприятия, пробовались разные форматы обратной связи и так далее. Но всё было напрасно: ведь руководители поощряли такое поведение. Если быть точнее – руководители никак не реагировали на явные нарушения регламентов.
Приведу пример. Мы согласовали с руководством фирменное приветствие. До внедрения контроля качества обслуживания это было одним из самых критичных моментов в компании. Находясь в офисе, я обнаружил, что руководители смен никак не реагировали на произношение сотрудниками иных, неправильных вариантов приветствия. И это только “верхушка айсберга”.
Потом случился лёгкий бунт против проверяющих. Сотрудники пришли к руководству и стали говорить о том, что им мешают работать, отвлекают и многое другое. Ценность отдела контроля качества оказалась под большим вопросом.
К чему это привело
Далее у нас с руководством состоялось крайне тяжелое совещание, где я:
- показал результаты тех, кто работал согласно стандартам;
- предложил самые разные подходы к тем сотрудникам, которые не хотели работать в новых условиях;
- привёл выдержки из переписок с сотрудниками и с руководителями смен.
До самого последнего момента я не хотел озвучивать тезис про то, что у нас была договоренность, при которой мы могли бы достигнуть нужных результатов. Напомню: договорённость об активном участии руководителей групп при внедрении контроля качества обслуживания. В итоге компания приняла решение прекратить создание ОКК, отменить все стандарты и полностью откатиться назад.
А дальше произошло интересное. Через два месяца со мной связался один из владельцев компании с предложением возобновить сотрудничество. Естественно, уже на других условиях и с большей внимательностью к процессу.
Что же случилось за тот период, пока отсутствовал ОКК? Рассказываю:
- Риэлторы почувствовали “корону” на голове, так как они победили! Ведь они отменили инициативу руководства по запуску ОКК. Тем самым, они создали негативный прецедент на будущее – нововведениям можно и нужно сопротивляться.
- Результаты только ухудшились, так как сотрудники ещё больше расслабились: из-за нетактичного, а иногда и фривольного общения риелторов с клиентами резко упало количество сделок, снизилась конверсия во встречи. Ухудшились отношения агентства с собственниками бизнес-центров.
- Сама идея стандартов и клиентского сервиса потеряла смысл.
И вот с таким “багажом” проблем у нас начался новый сервисный путь. Но это уже совсем другая история!
"Со специалистами проводились особые мероприятия, пробовались разные форматы обратной связи и так далее. Но всё было напрасно: ведь руководители поощряли такое поведение. Если быть точнее – руководители никак не реагировали на явные нарушения регламентов."
Кейс №2 – «нам надо подумать»
Кейс №2 – «нам надо подумать»
Ещё больше есть историй, когда молодой ОКК не оправдывает ожиданий собственников и руководителей. В итоге становится либо виноватым во всех бедах компании, либо чем-то туманным.
Почему ОКК не может подтвердить свою ценность
Вот что тут важно:
Если специалисту не дают доступ к логике принятия решения в компании, он никак не может повлиять на свою дальнейшую судьбу. У него нет возможности отобрать правильные аргументы, нет понимания нужного разреза аналитики, которая помогла бы иначе взглянуть на происходящее. Время идёт, сотрудники ОКК пытаются что-то сделать, но из-за постоянного пребывания в неопределённости только вредят самим себе.
Чем обернулось отношение к ОКК, как к эксперименту
Сейчас расскажу кейс для большего понимания. Однажды ко мне обратилась компания, с запросом на аудит своего ОКК. На тот момент ему было полгода.
Руководство хотело понимать:
И так далее. Уже понимаете, что в этой истории что-то не совсем так.
С моей стороны было всего несколько замечаний: некоторые параметры в регламентах требовалось раскрыть получше, часть справочных материалов требовали доработки. Но в остальном оказалось, что сотрудники ОКК – большие молодцы. Они реально горели своей работой, им было интересно, они старались именно для компании.
А вот руководство смотрело ОКК с другой стороны – как на эксперимент. Отсюда и сложилось несерьёзное отношение других сотрудников: эту инициативу в любой момент могут прикрыть.
Руководство не поверило в результаты моего аудита. Они приняли решение разобраться внутри и определить дальнейшую судьбу отдела.
Но слухи быстро расходятся. Сотрудники начали откровенно саботировать работу ОКК: не обращать внимание на чек-листы, отказываться от обучения или точечного «разбора полётов», не отвечать на письма или вопросы. Прошло около месяца, и за это время специалисты ОКК:
Их просто бросили, без всякой поддержки. В результате компания понесла репутационные, финансовые и кадровые потери, в частности, часть сотрудников ОКК через некоторое время ушли по своей инициативе.
Как исправили ситуацию
Хочу раскрыть подробности того, как компания в итоге поменяла отношение к отделу и вышла на положительный результат.
У меня есть большой опыт по отстаиванию позиции ОКК. Это не входит в мои обязанности, но я посчитал правильным помочь и компании, и специалистам контроля качества. В описанной истории у меня на руках были результаты аудита + желания руководства касательно результатов.
Был составлен огромный документ, который включал в себя следующую информацию:
Два человека защищали данный документ – я и старший специалист отдела контроля качества. До этого я активно его “натаскивал” по части подготовки и выступления перед руководством.
И ещё один важный фактор успеха: оставшиеся сотрудники ОКК продолжили выполнять свою работу, не снижая планку требований к себе. Руководство положительно отметило данный момент.
В конце концов в этой истории все закончилось хорошо. Мы успешно встали на новую стартовую прямую, и никто с неё больше не сошёл.
Почему ОКК не может подтвердить свою ценность
Вот что тут важно:
- сотрудники ОКК не понимают, что и как им делать, какова их роль в компании;
- никто не понимает, как выйти из подобной ситуации, что именно исправить.
Если специалисту не дают доступ к логике принятия решения в компании, он никак не может повлиять на свою дальнейшую судьбу. У него нет возможности отобрать правильные аргументы, нет понимания нужного разреза аналитики, которая помогла бы иначе взглянуть на происходящее. Время идёт, сотрудники ОКК пытаются что-то сделать, но из-за постоянного пребывания в неопределённости только вредят самим себе.
Чем обернулось отношение к ОКК, как к эксперименту
Сейчас расскажу кейс для большего понимания. Однажды ко мне обратилась компания, с запросом на аудит своего ОКК. На тот момент ему было полгода.
Руководство хотело понимать:
- правильно ли подобран штат специалистов контроля качества;
- достаточно ли они загружены;
- насколько качественно проводится оценка.
И так далее. Уже понимаете, что в этой истории что-то не совсем так.
С моей стороны было всего несколько замечаний: некоторые параметры в регламентах требовалось раскрыть получше, часть справочных материалов требовали доработки. Но в остальном оказалось, что сотрудники ОКК – большие молодцы. Они реально горели своей работой, им было интересно, они старались именно для компании.
А вот руководство смотрело ОКК с другой стороны – как на эксперимент. Отсюда и сложилось несерьёзное отношение других сотрудников: эту инициативу в любой момент могут прикрыть.
Руководство не поверило в результаты моего аудита. Они приняли решение разобраться внутри и определить дальнейшую судьбу отдела.
Но слухи быстро расходятся. Сотрудники начали откровенно саботировать работу ОКК: не обращать внимание на чек-листы, отказываться от обучения или точечного «разбора полётов», не отвечать на письма или вопросы. Прошло около месяца, и за это время специалисты ОКК:
- натерпелись критики в свой адрес;
- потеряли лояльность по отношению к руководству;
- весь тот стартовый плацдарм для повышения качества обслуживания “сдулся”.
Их просто бросили, без всякой поддержки. В результате компания понесла репутационные, финансовые и кадровые потери, в частности, часть сотрудников ОКК через некоторое время ушли по своей инициативе.
Как исправили ситуацию
Хочу раскрыть подробности того, как компания в итоге поменяла отношение к отделу и вышла на положительный результат.
У меня есть большой опыт по отстаиванию позиции ОКК. Это не входит в мои обязанности, но я посчитал правильным помочь и компании, и специалистам контроля качества. В описанной истории у меня на руках были результаты аудита + желания руководства касательно результатов.
Был составлен огромный документ, который включал в себя следующую информацию:
- какая работа была проделана;
- почему были достигнуты именно такие результаты;
- по каким причинам не удалось выйти на определённые показатели, когда и как можно на них выйти;
- как ОКК видит свою работу дальше, как будет развиваться.
Два человека защищали данный документ – я и старший специалист отдела контроля качества. До этого я активно его “натаскивал” по части подготовки и выступления перед руководством.
И ещё один важный фактор успеха: оставшиеся сотрудники ОКК продолжили выполнять свою работу, не снижая планку требований к себе. Руководство положительно отметило данный момент.
В конце концов в этой истории все закончилось хорошо. Мы успешно встали на новую стартовую прямую, и никто с неё больше не сошёл.
"Если специалисту не дают доступ к логике принятия решения в компании, он никак не может повлиять на свою дальнейшую судьбу. У него нет возможности отобрать правильные аргументы, нет понимания нужного разреза аналитики, которая помогла бы иначе взглянуть на происходящее."
Кейс №3 – «очень дорогие отношения»
Кейс №3 – «очень дорогие отношения»
Ещё встречаются кейсы, когда руководство начинает оптимизировать там, где не стоит этого делать. Молодой ОКК – это отличная мишень. Любая ситуация или проблема в бизнесе может стать обоснованием для ограничения его в финансировании.
Почему у ОКК был большой штат
В одной крупной строительной компании был солидный ОКК: руководитель и два заместителя, старшие специалисты, работа в режиме реального времени, ежедневная отчётность, чёткая специализация у проверяющих. Были даже выездные сотрудники для контроля работы управляющей компании!
Это был не конвейер, а полноценная боевая единица, с сильной экспертизой, заряженностью на результат. Видно, что подразделение создано с любовью.
Поверьте, там было просто не поднять головы – работы более чем! Во многом из-за того, что компания активно внедряла новые инструменты и технологии, открывала новые офисы. В частности, появились аудио-бейджи для контроля встреч, специальная камера в зоне ресепшн для контроля работы с клиентами. В ОКК был кадровый “голод”.
Что пошло не так
Компания приняла решение оптимизировать расходы и обратила свой взор на отдел контроля качества. Последовали сокращения специалистов. И это при том, что были абсолютно прозрачные цифры по раздутости штата продавцов, их помощников и так далее.
Сейчас кто-то скажет: «Продавцы приносят деньги». И будут правы, вот только с маленьким уточнением – если у менеджеров есть достаточная нагрузка и наработанная клиентская база по итогам этой нагрузки.
Важное уточнение: ОКК в описанном случае – полноценный сформировавшийся механизм. Отточенный, сбалансированный, который работал на пределе своих возможностей. И тут из него начали просто вынимать «шестерёнки»: без разбора, без нормальной передачи дел или распределения нагрузки, без аналитики.
Получилась ли оптимизация
Вы уже сами прекрасно понимаете, что всё посыпалось:
Самое любопытное – компания не решила свою задачу по оптимизации, так как сотрудники отдела продаж остались на своих местах. Только теперь им не получалось уделить должное внимание и уровень контроля. Результаты в продажах посыпались, как «карточный домик».
Обозначу важный момент: я всегда только ЗА оптимизацию персонала и фонда оплаты труда. Но только при условии обдуманного подхода, с аналитикой и логикой.
Многие руководители и собственники бизнесов бояться трогать коммерческие отделы: лучше сократить ОКК, сервисные подразделения, бухгалтерию. Продажи или маркетинг – нет. А если начать разбираться в том, кто и сколько работает, в какой степени реально влияет на показатели компании, откроются интересные моменты.
Предлагаю перейти к выводам.
Почему у ОКК был большой штат
В одной крупной строительной компании был солидный ОКК: руководитель и два заместителя, старшие специалисты, работа в режиме реального времени, ежедневная отчётность, чёткая специализация у проверяющих. Были даже выездные сотрудники для контроля работы управляющей компании!
Это был не конвейер, а полноценная боевая единица, с сильной экспертизой, заряженностью на результат. Видно, что подразделение создано с любовью.
Поверьте, там было просто не поднять головы – работы более чем! Во многом из-за того, что компания активно внедряла новые инструменты и технологии, открывала новые офисы. В частности, появились аудио-бейджи для контроля встреч, специальная камера в зоне ресепшн для контроля работы с клиентами. В ОКК был кадровый “голод”.
Что пошло не так
Компания приняла решение оптимизировать расходы и обратила свой взор на отдел контроля качества. Последовали сокращения специалистов. И это при том, что были абсолютно прозрачные цифры по раздутости штата продавцов, их помощников и так далее.
Сейчас кто-то скажет: «Продавцы приносят деньги». И будут правы, вот только с маленьким уточнением – если у менеджеров есть достаточная нагрузка и наработанная клиентская база по итогам этой нагрузки.
Важное уточнение: ОКК в описанном случае – полноценный сформировавшийся механизм. Отточенный, сбалансированный, который работал на пределе своих возможностей. И тут из него начали просто вынимать «шестерёнки»: без разбора, без нормальной передачи дел или распределения нагрузки, без аналитики.
Получилась ли оптимизация
Вы уже сами прекрасно понимаете, что всё посыпалось:
- сотрудники оказались ОКК в шоке;
- работы стало намного больше;
- упало качество оценки;
- пропала уверенность в завтрашнем дне.
Самое любопытное – компания не решила свою задачу по оптимизации, так как сотрудники отдела продаж остались на своих местах. Только теперь им не получалось уделить должное внимание и уровень контроля. Результаты в продажах посыпались, как «карточный домик».
Обозначу важный момент: я всегда только ЗА оптимизацию персонала и фонда оплаты труда. Но только при условии обдуманного подхода, с аналитикой и логикой.
Многие руководители и собственники бизнесов бояться трогать коммерческие отделы: лучше сократить ОКК, сервисные подразделения, бухгалтерию. Продажи или маркетинг – нет. А если начать разбираться в том, кто и сколько работает, в какой степени реально влияет на показатели компании, откроются интересные моменты.
Предлагаю перейти к выводам.
"Самое любопытное – компания не решила свою задачу по оптимизации, так как сотрудники отдела продаж остались на своих местах. Только теперь им не получалось уделить должное внимание и уровень контроля. Результаты в продажах посыпались, как «карточный домик»."
Выводы: как выстраивать отношения с ОКК
Вывод №1 – поддержка
Все эти истории объединяет одно – отсутствие поддержки отдела контроля качества со стороны руководства! Напоминаю: любые отношения, включая деловые, нуждаются во взаимности. Если с вашей стороны не будет веры в ОКК, истинного стремления добиться результата и помощи на начальных этапах, то никакие «сервисные звезды» не смогут создать действительно классный отдел.
Сотрудники очень быстро «раскусят» ваше истинное отношение к ОКК: «игрушка», желание припугнуть персонал и так далее. И, наоборот, если они увидят сильное желание построить клиентский сервис, тогда вы заметите совершенно другие результаты. И очень сильно мотивируете специалистов ОКК.
Вывод №2 – задачи
Когда вы приняли решение о создании своего ОКК, нужно сразу понимать, к чему вы идёте. Регламенты и чек-листы – это лишь инструменты. У бизнеса существует огромное количество важных показателей: среднее время разговора, размер среднего чека, конверсия из звонка в бронь и так далее.
Вы сами определяете, что является наиболее приоритетным. Тогда все стороны будут понимать, к чему вводится ОКК, какие инструменты надо задействовать и так далее.
Вывод №3 – «не рубить с плеча»
Вот хочется порой всё закрыть, убрать, сократить – это про эмоции. Приучайте сотрудников говорить языком цифр и фактов. Тогда потом будет меньше очень болезненных решений.
Главное – при объективном подходе не будет внутренних конфликтов и беспокойства персонала. Каждый будет понимать свою роль, значимость, эффективность.
P.S. Создание собственного ОКК – это огромный и уникальный путь для каждой компании. Нет универсальных рецептов, нет «проторенных дорожек». Каждая отдельная ситуация потребует принятия множества сложных решений, регулярных корректировок, а также заботы и внимания к ОКК. Но результат будет стоить того.
Вперёд к сервисным подвигам!
Все эти истории объединяет одно – отсутствие поддержки отдела контроля качества со стороны руководства! Напоминаю: любые отношения, включая деловые, нуждаются во взаимности. Если с вашей стороны не будет веры в ОКК, истинного стремления добиться результата и помощи на начальных этапах, то никакие «сервисные звезды» не смогут создать действительно классный отдел.
Сотрудники очень быстро «раскусят» ваше истинное отношение к ОКК: «игрушка», желание припугнуть персонал и так далее. И, наоборот, если они увидят сильное желание построить клиентский сервис, тогда вы заметите совершенно другие результаты. И очень сильно мотивируете специалистов ОКК.
Вывод №2 – задачи
Когда вы приняли решение о создании своего ОКК, нужно сразу понимать, к чему вы идёте. Регламенты и чек-листы – это лишь инструменты. У бизнеса существует огромное количество важных показателей: среднее время разговора, размер среднего чека, конверсия из звонка в бронь и так далее.
Вы сами определяете, что является наиболее приоритетным. Тогда все стороны будут понимать, к чему вводится ОКК, какие инструменты надо задействовать и так далее.
Вывод №3 – «не рубить с плеча»
Вот хочется порой всё закрыть, убрать, сократить – это про эмоции. Приучайте сотрудников говорить языком цифр и фактов. Тогда потом будет меньше очень болезненных решений.
Главное – при объективном подходе не будет внутренних конфликтов и беспокойства персонала. Каждый будет понимать свою роль, значимость, эффективность.
P.S. Создание собственного ОКК – это огромный и уникальный путь для каждой компании. Нет универсальных рецептов, нет «проторенных дорожек». Каждая отдельная ситуация потребует принятия множества сложных решений, регулярных корректировок, а также заботы и внимания к ОКК. Но результат будет стоить того.
Вперёд к сервисным подвигам!
Получите бесплатную консультацию
И узнайте, как сервис Qolio
ускоряет, упрощает и улучшает работу отдела контроля качества
ускоряет, упрощает и улучшает работу отдела контроля качества
Вам может быть интересно